Drei Schritte zum idealen Gründerteam

Wie sieht es mit Deinem Gründerteam aus? Bist Du als Solopreneur oder als Teampreneur unterwegs?

 

Aus der Forschung wird ersichtlich, dass Gründerteams höhere Erfolgschancen haben als Einzelgründer. Du wirst Dich nun bestimmt fragen, was es wohl mit dem bekannten Satz auf sich hat: «Mein Unternehmenspartner war mein grösster Feind». Teamprobleme sind fast in jedem Gründerteam vorprogrammiert, wenn sich das Team mit der Zusammenarbeit nicht auseinandersetzt. Erfahre in diesem Blog, wie Du Dein ideales Team zusammenstellst und potenzielle Konflikte möglichst vermeiden bzw. bewältigen kannst.

 

In einem ersten Schritt ist es wichtig, Dir Deiner eigenen Unternehmeridentität bewusst zu sein und zu wissen, welche Rolle Du einnehmen willst. Dabei stellst Du Dir die Fragen «Wer bin ich» und «Was ist meine Rolle in der Gesellschaft?». Emmanuelle Fauchart und Marc Gruber entdeckten in ihrer Forschung in der Sportartikelbranche, drei verschiedene Gründeridentitäten: die Darwinisten, die Unternehmen aus reinem ökonomischem Eigeninteresse gründen, die Communitaristen, die mit ihren Produkten und Dienstleistungen den Mitgliedern ihrer Gemeinschaft einen Nutzen stiften, und die Missionare, die mit ihren Problemlösungen die Welt ein Stück besser machen wollen. Darwinisten haben oft eine betriebswirtschaftliche Ausbildung absolviert, agieren wettbewerbsorientiert und werden von ihrem eigenen Streben nach Profit und Wachstum angetrieben. Communitaristen stossen oft durch ihr Hobby auf ihre unternehmerische Gelegenheit. Da sie gruppenorientierte Menschen sind, möchten sie ihre eigenen Probleme lösen und dabei auch ein Mehrwert für ihre direkte Community schaffen. Die Missionare zielen darauf ab, ihre gesellschaftlichen, politischen oder ökologischen Visionen zu verbreiten und sind davon überzeugt, dass ihr Handeln das Wohlergehen aller positiv beeinflusst.

Finde hier heraus, welcher Gründertyp Du bist.

 

In einem zweiten Schritt geht es darum, ein möglichst heterogenes Gründerteam zusammenzufinden. Durch komplementäres (Erfahrungs-)Wissen aus verschiedener Fachrichtungen deiner einzelnen Mitstreitern, könnt ihr Problemstellungen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Hierdurch schafft ihr kreative Lösungen. Genau diese Kreativität ist für Deine innovative Lösung relevant. Natürlich sollte Dein Gründerteam nicht zu gross sein. Es empfiehlt sich, dass Du Dir zwei bis vier Mitgründer suchst.

 

Nicht nur die Fachrichtungen, sondern auch die Rollenidentität Deines Gründerteams sollte heterogen sein. Deshalb gilt es im dritten Schritt die jeweilige Rollenidentität festzustellen. Hier ein kleiner Tipp, um die Identifizierung leicht zu machen. Der Psychologe Meredith Belbin definiert neun Teamrollen, untergeordnet in drei Rollenkategorien, an die Du Dich gerne halten kannst. Damit Du ein erfolgreiches Gründungsteam zusammenstellst, solltest Du darauf achten, dass alle drei Rollenkategorien möglichst gleich verteilt sein. Eine Person kann in der Regel ein bis zwei Rollen wahrnehmen. Achte darauf, dass jeder in Deinem Team sowohl sich seiner Rollenidentität bewusst ist, als auch die der Teammitglieder kennt und versteht. Dies fördert das gegenseitige Verständnis.

 

Bei der Teamarbeit ist es essenziell, dass ihr auf potenzielle Konflikte achtet. Die Forschung über Teams stellt klar fest, dass Teamkonflikte häufiger in heterogenen Teams auftreten als in homogenen. Sei Dir also bewusst, dass in heterogenen Teams, durch das unterschiedliche Fachwissen und die verschiedenen Rollenidentitäten, das Potenzial für Konflikte gross ist. Es kommt vor, dass die Zusammenarbeit an einer gemeinsamen Lösung für ein vielversprechendes Startup scheitert. Dies liegt an der Kommunikation untereinander. Damit du das Scheitern deines Startup verhindern kannst ist es wichtig, dass Du und Dein Team die Konflikte positiv nutzt und durch einen Koordinator im Team die Kommunikation gut gemanagt wird. Denn nur durch Auseinandersetzungen kannst Du neue Perspektiven einnehmen und Dein Produkt bzw. Deine Dienstleistung weiterentwickeln. Denn Konflikte in der Sache sind hilfreich und erweitern die möglichen Lösungsalternativen; emotionale Konflikte sind jedoch der Sache dagegen abträglich. Deshalb gilt es emotionale Konflikte durch geschickte Teambildung und Teamentwicklung zu vermeiden. Dies erreichst Du dank der Schaffung gegenseitigen Vertrauens und einer gemeinsamen Sprache.


Co-kreiere Deine Zukunft

Wie wichtig ist es für einen Entrepreneuren, seine Idee mit der Welt zu Teilen? Sollst Du Deine Geschäftsidee überhaupt mit Aussenstehenden besprechen, bevor Du Dein Produkt auf den Markt bringst? Wird Deine Idee gestohlen, wenn Du mit «Fremden» darüber sprichst?

Solange Du keine technologisch neue Lösung hast, die eine Patentierung benötigt, solltest Du das Feedback aussenstehender Dritter einholen. Ausserdem bist Du meistens nicht die erste oder einzige Person, die auf Dein identifiziertes Problem gestossen ist und sich zur Lösung dieses Problems Gedanken gemacht hat. Keine Angst, dies ist ein gutes Zeichen, denn es zeigt, dass ein Bedürfnis der Problemlösung im Markt besteht. Dementsprechend ist das Feedback von aussenstehenden Dritten zum eigenen Lösungsvorschlag für das Vorantreiben Deines Startups essenziell. Umso besser, wenn Du die Feedbackgeber als Mitstreiter mit ins Boot holen kannst. Doch wer kommt als Partner in Frage? Zu Beginn, alle Anspruchsgruppen Deiner Geschäftsidee, also auch Konkurrenten, Lieferanten, potenzielle Kunden oder Kapitalgeber.

Du wirst Dich nun bestimmt fragen, wie können Konkurrenten wichtige Partner sein? Niemand kennt die Branche so gut, wie Deine Konkurrenten. Im Gespräch mit ihnen erfährst Du oft, welches die grössten Herausforderungen in der Branche sind und worauf Du achten musst. Agierst Du gegebenenfalls als Copycat, so könnten Deine «Ideenlieferanten», die oft in anderen Ländern tätig sind, über die Ideenbeschaffung und die Geschäftsmodellentwicklung hinaus bei künftigen Expansionsversuchen ein wichtiger Kooperationspartner werden. Erfahrene Entrepreneure, die das Prinzip der Co-Kreation verfolgen, sehen ihre Konkurrenten mehr als mögliche Partner, als verbissene Konkurrenten.

Ausserdem ist es unausweichlich, dass Du Deiner Wertschöpfungskette entlang gehst und entscheidest, welche Schritte Du selbst übernimmst und welche Du outsourcst, sprich, für welche Du einen Partner brauchst. Mittels dieser Analyse vermeidest Du, dass Du Dich lediglich auf die Probleme der Endkunden fokussierst und Dir somit gewinnträchtige Möglichkeiten entgehen. Durch diesen Schritt wirst Du merken, dass Dein zu Beginn angepeilter B2C-Ansatz sehr wahrscheinlich weniger lohnend ist als ein B2B-Ansatz. Klar gehen beim Outsourcing Margen verloren. Dafür sparst Du Dir die hohen Kosten der Kundenakquise, die höher ausfallen, als die Marge, die Dir bei der Adressierung der Endkunden entgeht. Ein Blick auf die «Inc. 500» (die wachstumsstärksten Unternehmen der USA, die Gebrauchsgüter anbieten) und es fällt Dir auf, dass knapp 90 % dieser Unternehmen im B2B-Markt tätig sind. Somit ist es unerlässlich, Dich mit Deinen Lieferanten zu besprechen und von ihren Erfahrungen und Wissen zu profitieren. Bekanntlich kennen sie die Wertschöpfungskette und die dazugehörigen Player, Produkte, Fallstricke etc.

Auch das Feedback von potenziellen Kunden ist bedeutungsvoll. Sie sind die ersten, die Dein Produkt bzw. Deine Dienstleistung testen. Wenn Du die Möglichkeit hast, gewinne relevante Kunden als sogenannte Lead User um Deine Lösung voranzutreiben, um am Ende die bestmögliche Lösung möglichst vielen Nachfragern anzubieten. Auch Investoren können durch ihr Feedback einen wesentlichen Teil zur Weiterentwicklung Deiner Lösung beitragen. Wahrscheinlich hast Du vom Begriff «Smart Money» bereits gehört. So fügen sie «nicht nur» Geld Deinem Mittelinventar bei, sondern stehen mit Rat (und Tat) zur Seite, vernetzten Dich mit wichtigen Kontakten oder erweitern Dein Kompetenzenportfolio.

Durch die Zusammenarbeit wird Dein Mittelinventar wie auch Dein Zielportfolio erweitert. Wichtig beim Eingehen von Kooperationen mit Partnern ist für Dich, dass Du Dir Deines leistbaren Verlustes klar bist und diesen in den Verhandlungen mit Deinen Partnern vor Augen hältst. Versuche gemeinsam mit Deinen Partnern auf Basis eurer individuellen Mittelinventare, euren leistbaren Verlusten und euren Zielportfolios zu verhandeln und die gemeinsame Zukunft zu gestalten. Das Interessante am Unternehmertum ist, dass niemand weiss, was die Zukunft bringen mag.


Monitoring the COVID-19 Crisis From Space

A comparison of nighttime light emissions across China during the early months of COVID-19 shows how satellite sensing data can provide early detection of trouble.

Business leaders across the globe are increasingly dismayed at feeling left in the dark about the size and severity of the COVID-19 outbreak. Suppliers in affected countries, such as China, are no longer able to confirm orders. The stock and oil markets are in disarray. Governments worldwide have been slow to report on the true scale of the economic slowdown. The lack of reliable, timely, inexpensive, and easy-to-obtain information about the severity and impact of COVID-19 has revealed a glaring weakness in global management.

One source of data the authors rely on in their economic research can provide a clear picture of the economic impact of COVID-19 and similar disasters. Nighttime light emissions data, a novel class of remote sensing data, measures the total amount of light produced at night in a given region. It can be used by businesses, such as airlines, to monitor progression and effects of significant continuity threats, such as natural disasters and civil unrest, as well as economic recovery in near real time and at little cost. Nighttime light emissions have the potential to reduce reliance on slow-moving government statistics and questionable media reporting, and the data can be used to augment or replace other less timely and less accurate economic proxies to see when and where industry-related activity is changing.

The authors believe that the analysis of this data can be used to help managers and senior leaders navigate existential threats, such as the COVID-19 pandemic, by providing early warning about the impact of episodes in regions where they might have operations, suppliers, or customers.

 

What Remote Sensing Data Is Showing

The authors' large-scale research project of daily data at the Global Center for Entrepreneurship and Innovation at the University of St. Gallen in Switzerland uses remote sensing data from satellites and other sources to monitor short-term changes in economic and social activity.
The authors have found that satellite nighttime light emissions data is particularly effective at quantifying the economic and social impact of COVID-19. Nighttime light emissions are a strong proxy for economic activity. Therefore, the researchers analyzed light emissions data from the Visible Infrared Imaging Radiometer Suite (VIIRS), a joint endeavor by the United States National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) and NASA. The researcher’s findings:

  • Nighttime light data shows that COVID-19 has had a clear and discernible impact on almost all major Chinese cities.
  • During the research, the severity of the reduction in light emissions along intercity highways was detected.
  • The results suggest that Chinese citizens started self-isolating before the government quarantines — earlier than commonly believed.

 

Shanghai at Night Before the COVID-19 Outbreak
Satellite nighttime light emissions data for Shanghai, China, from Jan. 3, 2020.

Global Center for Entrepreneurship and Innovation at the University of St. Gallen, using data from NOAA Visible Infrared Imaging Radiometer Suite (VIIRS).

 

How Companies Can Use Remote Sensing Data

The most crucial attribute for successfully navigating the coming weeks and months is strong, sustained, and committed leadership at all levels of your company. However, leaders are blind without accurate and timely information. The authors strongly believe that this emerging class of satellite-based remote sensing data, when used appropriately, provides opportunities for unique insights:

  • Sensing data can provide early detection of trouble points.
  • Monitoring allows near real-time overview of certain threats.
  • Data can unearth the unexpected.

The length of time it has taken countries around the world to treat COVID-19 as a serious threat shows that many governments and supporting international organizations have been caught unprepared. This lack of preparedness has manifested in unreliable statistics and insufficient communication. Companies are now being attacked by an existential threat, the impact and severity of which is difficult to ascertain. This type of information – Nighttime light emissions data – can help companies doing business in affected regions to identify disruptions in real time, rather than waiting for official statistics, which may be slow, inaccurate, and without local data. Senior leaders need access to timely and accurate information to manage what is an inherently daunting challenge. Combined with other real-time proxies for consumer behavior, such as geolocation data and credit card transactions as well as more novel sources of information such as ground emission monitoring stations, social media posts, and traffic congestion readings, nighttime light emissions data can help leaders detect economic trends during a time of crisis with a level of timeliness once unimaginable.

The complete article is available here.


Meistere die Unsicherheit

Alle sprechen davon, doch was ist es, das unternehmerische Risiko? Und ist die Angst vor dem unternehmerischen Risiko überhaupt begründet?
Denkst Du an Risiken, die mit Deinem unternehmerischen Handeln einhergehen, kommen Dir bestimmt Horrorszenarien in den Sinn wie etwa, dass Dir Deine Bank den Geldhahn zudreht, Deine Lieferanten ihre Zahlungen plötzlich frühzeitig einfordern, Deine Kunden die Produkte zurücksenden oder nicht bezahlen oder Du nicht mehr genügend Liquidität für den Fortbestand Deines Startups hast. Solche Ängste halten viele Menschen vor der Gründung ab. Doch kannst Du solche Worst-Case-Szenarien umgehen?
In der Risikoforschung spricht man von den drei Risikozuständen «Risiko», «Ambiguität» und «Unsicherheit». Mittels der Einschätzung eines gewissen Risikos soll in die Zukunft geblickt werden, um anhand von Szenarien die Wahrscheinlichkeit zu berechnen, welche möglichen Umweltzustände in der Zukunft eintreten werden. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt, ist somit bekannt. Täglich wirst Du mit solchen Wahrscheinlichkeiten konfrontiert. Schau hierfür nur mal auf Deine Wetter-App auf Deinem Smartphone. Beispielsweise steht dort, dass es morgen mit einer Wahrscheinlichkeit von 20% regnen wird. Damit kennst Du nun den möglichen Umweltzustand in Bezug auf das morgige Wetter, nämlich, dass zu 80% kein Regen fallen wird. Nichtsdestotrotz kannst Du dir für diese 20%-ige Chance, dass es doch regnen wird, einen Regenschirm in die Tasche packen und bist somit für die Schlechtwetterlage gewappnet.
Die Ambiguität, auch Risikoperzeption genannt, besagt, dass umso weiter im Voraus Zukunftswahrscheinlichkeiten berechnet werden, desto unbeständiger die Vorhersage ist. Das bedeutet, dass die möglichen Ereignisse zwar bekannt sind, nicht aber die Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens. Diese Unbeständigkeit der Vorhersage hat damit zu tun, dass viele verschiedene Parameter in die Zukunft miteinspielen, von denen manche unvorhergesehen oder nur schwer kalkulierbar sind. Dies bedeutet für Dich, dass Du dank der Risikoberechnung weisst, dass es morgen mit 20%-iger Wahrscheinlichkeit regnen wird. Hast Du jedoch einen Urlaub in fünf Wochen geplant, kannst Du Dich auf die Wettervorhersage während deines Urlaubs nicht genau verlassen.
Der dritte wichtige Bestandteil der Risikoforschung ist die Unsicherheit. Du bewegst Dich im unternehmerischen Leben in einer Welt der Unsicherheit und des nicht berechenbaren Risikos. Damit ist gemeint, dass immer wieder Ereignisse eintreten – wie die aktuelle Coronavirus-Krise – deren zukünftige Umweltzustände wir nicht mehr kennen bzw. vorhersagen können. Somit sind weder die möglichen Ereignisse noch die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens bekannt.
Vom unternehmerischen Risiko spricht man also, wenn Du keine Prognosen treffen (Risikosituation) oder Marktforschung betreiben (Ambiguitätssituation) kannst und entsprechend die Unsicherheitssituation annehmen musst. Um diese Unsicherheit zu reduzieren gibt es eine Lösung: Durch das Einbringen Deiner vorhandenen Mittel (Fähigkeiten, Netzwerk und Werte) hast Du massiven Einfluss auf das künftige Geschehen. Mit einer Problemlösungskaskade kannst Du das Bedürfnis Deiner Kunden lösen und anfangen Daten zu sammeln, um künftig Prognosen und Marktforschungen durchzuführen. Als Entrepreneur kannst Du also die Zukunft gestalten obwohl Du sie nicht vorhersehen kannst. Um die Unsicherheit möglichst zu minimieren, eignet sich der «Lean-Startup-Ansatz», der dank dem Testen von Hypothesen letzten Endes das Produkt oder die Dienstleistung auf den Markt bringt, welche das Kundenbedürfnis bestmöglich befriedigt.


Vision und Ziele – trügerische Sicherheit oder eine Notwendigkeit? / Vision and goals - deceptive security or a necessity?

(english version below)

Im Blog «Probieren geht über Studieren» hast Du Deine Stärken und Deine zur Verfügung stehenden Mittel evaluiert. Diese Inventarliste gibt Dir die nötige Sicherheit in der Unternehmerwelt, die von höchster Unsicherheit geprägt ist. Auch erfahrene Entrepreneure verfolgen diese Logik. Superpreneure wissen, dass sie die Zukunft nicht vorhersagen können, vielmehr versuchen sie deshalb die Zukunft durch eine neue Art der Problemlösung zu beeinflussen. Sie lassen sich dabei von ihren vorhandenen Mitteln leiten. Auf Dich angewandt bedeutet dies, dass Du – geleitet durch Deine Individualität, Deine Kontakte und Deine Fähigkeiten – eine eigene Vorstellung (eine Vision) davon entwickeln solltest, wie Deine Lösung für das von Dir identifizierte Problem aussieht und wie Du diese Lösung angehst. Dabei wirst Du auf dem Weg zur Lösungsfindung weitere Problemfelder erkennen, die Du zeitgleich lösen kannst. Mit der Zeit entsteht ein sogenanntes Zielportfolio, bei dem ein Ziel durch ein anderes ergänzt, ersetzt oder vervollständigt wird.

Nun fragst Du Dich bestimmt: «Schwimme ich nicht ziellos in die eine oder andere Richtung und überlasse mit diesem Ansatz alles dem Zufall?» Erfolgreiche Unternehmer sprechen oft von den Visionen, die sie am Anfang ihrer unternehmerischen Handlung geleitet haben. So erklärte der Amazon-Gründer Jeff Bezos bereits in den 1990er Jahren, dass er weltweit der größte Online-Vertrieb schaffen wird. Ein aktuelleres Beispiel: Was sagst Du zu Elon Musks Vision mit SpaceX den Mars zu kolonisieren und Weltraumurlaub anzubieten? Klingt das für Dich verrückt oder visionär? Jedenfalls können wir zum heutigen Zeitpunkt nicht klar sagen, ob dies in Zukunft möglich sein wird.

Kennst Du das Prinzip des «Retrospektive-Bias»? Kurz erklärt besagt der Retrospektive-Bias, dass Du im Nachhinein immer klüger bist. Sprich, im Nachhinein war Deine Lösung die einzig logische und der Weg, den Du eingeschlagen hast, die ganze Zeit klar vorgegeben. Stehst Du jedoch am Anfang Deiner unternehmerischen Reise, dann musst Du viele Entscheidungen treffen. Du wirst auf dem Weg vielen Wegkreuzungen begegnen, an denen Du Dich für eine Richtung entscheiden musst. Hier liegt auch das Problem von Visionen und Zielen, denn erst in der Zukunft weisst Du, ob Deine Vision und Deine Ziele Utopien sind oder sie doch verwirklicht werden können.

 

Der ehemalige deutsche Bundeskanzler Helmut Schmidt sagte: «Wer Visionen hat, sollte einen Arzt aufsuchen.»

 

Kurz gesagt liegt das Problem von Visionen und Zielen darin, dass sie Dir ein Gefühl der Sicherheit geben. Diese Sicherheit existiert jedoch nur auf dem Papier. Nichtsdestotrotz sind Visionen mächtig, solange sie kongruent mit Deiner eigenen Identität sind. Prüfe, ob Du Deine Vision durch Deine eigenen Fähigkeiten und Dein Netzwerk erreichen kannst, wobei Deine Vision Dir als grobe Richtlinie dienen soll, nicht aber als handlungsleitender Wegweiser. Durch die persönliche Identifikation mit dem erkannten Problem und der Nutzung Deiner Möglichkeiten steigerst Du Deine intrinsische Motivation, eine Lösung für dieses Problem zu finden, und treibst so Dein unternehmerisches Handeln voran.

Zu Beginn Deiner unternehmerischen Tätigkeiten verfügst Du noch über keine klaren Marktinformationen, da der Markt noch nicht existiert – ein sogenannter Blue Ocean – bzw. Du für Dein uniques Produkt oder Dienstlesitung keine Daten hast. Deshalb macht es wenig Sinn, wenn Du in dieser anfänglich äusserst unsicheren Situation fixe Ziele definierst und all Deine Ressourcen, Deine Zeit und Deine Mittel auf diese Ziele richtest. Du würdest Dich in einer falschen Sicherheit wiegen und Dich gegenüber den schnellen Veränderungen Deiner Umwelt verschließen. Umso wichtiger ist es, dass Du Deine vorhandenen Mittel nutzt, um loszulegen. Dadurch kannst Du sogleich anfangen unternehmerisch tätig zu werden. Erst wenn das Unternehmen wächst, ist die Zeit reif für konkrete Ziele, die gemeinschaftliche Aktivitäten koordinieren und organisieren.

Die unternehmerische Methode bringt Dich also nicht dazu, ziellos zu handeln. Vielmehr lernst Du dadurch, Deine Vision und Ziele von Deiner Identität und Deinen vorhandenen Mitteln abzuleiten. Demzufolge sind Ziele nicht der Startpunkt Deiner unternehmerischen Tätigkeit, sondern das Ergebnis Deines Handelns.

Der Vorteil der unternehmerischen Methode liegt entsprechend klar darin, dass Du durch das «Leitenlassen» von Deinen Mitteln verschiedene Wege ausprobierst, ehe Du den richtigen Weg gefunden hast. Dies ist wichtig, denn selten ist die erste Idee die endgültige Lösung. So soll voreiliges Handeln verhindert, dafür jedoch die beste Problemlösung als Ziel im Verlaufe Deiner unternehmerischen Reise entdeckt werden. Auf diesem Weg wirst Du nacheinander weitere Ziele finden und lösen, wodurch Du wahren Kundennutzen stiftest.

 


 

In the blog "The proof of the pudding is in the eating" you have evaluated your strengths and your means. This inventory gives you the necessary security in the entrepreneurial world, which is characterized by the highest degree of uncertainty. Even experienced entrepreneurs follow this logic. Superpreneurs know that they cannot predict the future; instead, they try to influence the future through a new way of solving problems. In doing so, they let their existing resources guide themselves. When applied to you, this means that you - guided by your individuality, your contacts, and your skills - should develop your idea (a vision) of what your solution to your identified problem will look like and how you will approach that solution. In the process, you will identify further problem areas along the way, which you can solve simultaneously. Over time, a so-called goal portfolio will develop, in which a goal is supplemented, replaced, or completed by another.

Now you are probably asking yourself: "Am I not swimming aimlessly in one direction or the other, leaving everything to chance with this approach?" Successful entrepreneurs often speak of the visions that guided them at the beginning of their entrepreneurial activity. Amazon founder Jeff Bezos, for example, declared back in the 1990s that he would create the world's largest online sales distributer. A more recent example: What do you think about Elon Musk's vision to colonize Mars with SpaceX and offer space vacations? Does that sound crazy or visionary to you? In any case, we can't say for sure at this point whether this will be possible in the future.

Do you know the principle of "retrospective bias"? Briefly explained, the retrospective bias says that you are always wiser in retrospect. In other words, in retrospect, your solution was the only reasonable one, and the path you took was clearly defined the whole time. But if you are at the start of your entrepreneurial journey, you have to make many decisions. You will encounter many junctions along the way where you have to decide which direction to take. Here lies the problem of visions and goals, for only in the future will you know whether your vision and your goals are utopias or whether they can be realized.

 

The former German Chancellor Helmut Schmidt said: "Those who have visions should see a doctor."

 

In short, the problem with visions and goals is that they create a sense of security. But this security only exists on paper. Nevertheless, visions are powerful as long as they are congruent with your own identity. Examine whether you can achieve your vision through your abilities and network, using your vision as a rough guideline, not as a guide to action. By personally identifying with the recognized problem and using your inventory of means, you increase your intrinsic motivation to find a solution to the problem and thus drive your entrepreneurial actions.

At the start of your entrepreneurial activities, you do not have any clear market information available because the market for your unique product or service does not exist yet - a so-called Blue Ocean. Therefore it hardly makes sense to define clear goals in this initially extremely uncertain situation and to direct all your resources, time, and means towards these goals. You would find yourself in a false sense of security and, therefore, would close yourself off to the rapid changes in your environment. That is why it is so crucial that you use your existing means to get started. This will enable you to start entrepreneurial activities right away. Only when the venture is growing is the time ready for concrete goals that coordinate and organize joint activities.

So the entrepreneurial method does not make you act aimlessly. Instead, you learn to derive your vision and goals from your identity and your available resources. Consequently, goals are not the starting point of your entrepreneurial activity, but the result of your actions.

The advantage of the entrepreneurial method is that by "letting your means lead" you experiment in different ways before you find the right approach. However, this is important because the initial idea is rarely the final solution. This way, premature action should be avoided, whereas the best solution to the problem should be discovered as a goal during your entrepreneurial journey. Along this path, you will find and solve further goals one after the other, thus creating real customer benefits.


Erstmalig ermittelt: Amazons enormes Wachstum während der Deal Days und des Weihnachtsgeschäfts

E-Commerce Germany Report zeigt: Deal-Feuerwerk verstärkt saisonale Effekte

 

Wird das Jahr in zwei Hälften geteilt, so ist klar, dass die zweite Hälfte eine grössere Relevanz für E-Commerce-Unternehmen aufweist. Grund dafür sind besondere Events und Deals Days wie der Black Friday, der Cyber Monday oder Weihnachten. Solche «Deal Days» sowie das Weihnachtsgeschäft kurbeln den Verkauf in der zweiten Jahreshälfte enorm an und erhöhen die Kaufbereitschaft der Konsumenten. Während der deutsche Gesamtmarkt in dieser Zeit um bemerkenswerte 9.8 Prozent anwächst, lässt Amazon diese Verkaufssteigerung mit seinen imposante 35.1 Prozent Links liegen. Doch wie schafft es Amazon den deutschen Gesamtmarkt so stark zu überbieten? Amazon reizt den saisonalen Verkaufszuwachs aufgrund des Weihnachtsgeschäfts durch einen konsequenten Fokus auf Sonderangebote während der „Deal Days“ aus und sichert sich so ein besonders großes Stück vom (weihnachtlichen) Kuchen.

 

«In der neuen Ausgabe des E-Commerce Germany wird es noch spannender: Das vermehrte Auftreten sogenannter „Deal Days“ geben der Marktdominanz Amazons im 2. Halbjahr nochmal einen kräftigen Schub nach vorne. Mit der Cyber Week und dem eigens kreierten „Prime Day“ zeigt der E-Commerce-Gigant einmal mehr wer der Platzhirsch im deutschen Handel ist.»
Stefan Bures | CEO metoda

 

Obwohl Amazon bereits eine hohe Marktdominanz aufweist, wird diese in der zweiten Jahreshälfte nochmals wesentlich deutlicher. Dies wird durch den von unserem Lehrstuhl entwickelten Amazon-Market-Dominance-Index (AMDI) veranschaulicht (siehe Abbildung). Der AMDI gibt als Kennzahl den Marktanteil von Amazon in jeder Produktkategorie im Vergleich zum gesamten Handelsmarkt in Deutschland an. Die AMDI-Kennzahl kann dabei einen Wert zwischen 1 (geringe Dominanz) und 10 (große Dominanz) einnehmen.
Der AMDI steigt etwa für die Kategorie „Elektronik & Computer” von 6 auf 8 und zeigt, dass Amazon seine Konkurrenz hier deutlich abhängt. Mit einem AMDI von 6 dominiert der Onlinehändler ebenfalls in seiner Stammkategorie „Bücher & Bürobedarf“ sowie der Kategorie „Spielzeug & Baby, Sport & Freizeit“ unverändert den Markt. Abgeschlagen bleibt die Kategorie „Lebensmittel & Getränke“ mit einem AMDI von 1.

 

«Mit dem AMDI möchten wir mehr Transparenz in die Welt von Amazon bringen und dessen Marktdominanz wissenschaftlich basiert in den einzelnen Produktkategorien verdeutlichen. Mit dem neuen Amazon Product Listing Optimization (APLO) Tool können Seller ihre Amazon Produktseiten analysieren und optimieren.»
Prof. Dr. Dietmar Grichnik | Direktor Institut für Technologiemanagement, Universität St.Gallen, Lehrstuhl für Entrepreneurship

 

 

Nähere Details zu den Auswirkungen der «Deal Days» und des Weihnachtsgeschäfts, Umsatzzahlen, Marktanteile, Marktplatzsichtbarkeit und der Verteilung der Vendoren- und Seller-Umsätze von Amazon in Deutschland sind in der neuen Ausgabe des E-Commerce Germany Report (ECG-Report) zu lesen. Der Report weist die reale Marktdominanz von Amazon in Deutschland aus und veranschaulicht, wie (umsatz-)stark Amazon in den einzelnen Kategorien ist. Darüber hinaus wird mit der Exportquote erstmals ein Einblick in die Popularität des deutschen Amazon-Marktplatzes bei ausländischen Käufern aufgezeigt. Auch für B2B-Geschäfts-Interessierte bietet der Report interessantes Lesematerial. In einem Deep Dive werden die Chancen und Risiken des B2B-Geschäfts von «Amazon Business» auf Amazon für Verkäufer sowie Einkäufer analysiert und für beide Seiten eine Anleitung gegeben, welche ersten Schritte sie in Richtung Amazon Business gehen sollten.

 

«Die Entwicklungen rund um Amazon Business gehören zu den spannendsten dieser Tage im Amazon Kosmos. Grund genug einen Blick auf die Angebots- und Nachfrageseite zu werfen.»
Yara Molthan | Engagement Lead Etribes

 

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Über den E-Commerce Germany Report:
Der E-Commerce Germany Report (ECG-Report) ist ein Projekt von Deutschlands größtem Netzwerk für Business- und Digitalpodcasts digital kompakt, des Marktanalysten metoda, der Universität St. Gallen, Lehrstuhl für Entrepreneurship, und der Unternehmensberatung Etribes. Ziel der Partner ist es, der realen Dominanz von Amazon ein zahlenbasiertes Gesicht zu geben. Dafür wurde mit dem Amazon Market Dominance Index (AMDI) eine konkrete Kennzahl entwickelt, die auf einen Blick zeigt, wie stark Amazon die jeweilige Kategorie bereits erfasst hat. Darüber hinaus bietet die Studie eine weitreichende Bestandsaufnahme zur Wettbewerbssituation auf und um Amazon, sowie zum Online-Reifegrad der verschiedenen Branchen. Sie ist die ideale Grundlage für ein Engagement im Amazon-Geschäft.

Den offiziellen Shop des Reports finden Sie hier.

 

Auch das Handelsblatt berichtet über den aktuellen Report in folgendem Beitrag: Zum Artikel 


How Companies Can Respond to the Coronavirus

The companies and employees at ground zero of the COVID-19 outbreak provide insight into what works in a time of crisis — and what doesn’t.

read the whole articel here.

Leaders around the world are facing twin anxieties: how severe the coronavirus (COVID-19) outbreak will be for the economy and what companies should be doing to prepare.

Scientists have long warned that emerging infectious diseases represent a new reality with the potential to cause untold human suffering and economic disaster. While the financial damage of the COVID-19 epidemic — first reported from Wuhan, China, on Dec. 31, 2019 ― has so far largely been confined to China, organizations around the world are directly and indirectly affected by what is fast becoming a global crisis.

Managers lack clear guidance on how to ready their organizations for a global pandemic event. The World Health Organization (WHO) tracked 1,438 epidemics between 2011 and 2018 and notes, “In addition to loss of life, epidemics and pandemics devastate economies.” Many of the outbreaks in this period, including Ebola and MERS, were able to be contained geographically. But the conflux of hyperurbanization and global warming makes pandemics and other ecological dangers more likely to spread over a larger area — and a very real threat to the world’s economies.

We’ve been taking a close look at the effects on Chinese companies and workers of the government quarantines that began being imposed in January. The responses of these two sets of stakeholders at the front lines of managing this crisis offer important lessons for organizational leaders in other locales. Current projections suggest that it’s only a matter of time before most organizations are facing similar challenges.

 

Best Practices to Guide Companies Through the COVID-19 Crisis

In addition to analyzing emissions data, our team has also been systematically aggregating news and social media data from the most severely hit regions in China to better understand how COVID-19 has affected the Chinese economy, including those portions that are less observable through traditional economic proxies. This data collection has given us a unique lens on how Chinese companies and other Chinese organizations have been responding to the ongoing crisis.

Our data shows that there are several steps that Chinese managers are successfully taking, often with the encouragement of Chinese authorities, to mitigate the impact of the virus and its disruptions. There are also several areas where a lack of preparedness has led to less-than-desirable outcomes.

We believe that managers can learn a lot from how companies in China have been coping with COVID-19. These coping practices include having smart policies around remote work; anticipating and mitigating operational roadblocks; and addressing the social impacts of this health emergency.

Develop an Infrastructure for Remote Work

Using the Chinese experience as a model, we believe there are steps managers can take to maximize the effectiveness of the remote work option during a crisis. They include these four:

  • If you are not already doing so, allow your employees to telecommute. Companies that allow for remote work — right now — will have the necessary tacit knowledge, planning, and infrastructure in place to quickly transition more operations if that becomes necessary.
  • Train your leaders. Our data shows that employees’ biggest complaints about remote work are about managers who lack respect for normal working hours. Leaders need sensible rules about when they expect workers to be available — and when they don’t.
  • Identify employees who are most crucial to maintaining business continuity. Do they have the tools to work effectively from home if they have to? Ensure that they are prepared.
  • Develop a disaster scenario that incorporates telecommuting. How would your organization operate if there was a quarantine that shut down geographic areas where you operate? Use techniques from scenario planning to generate ideas about how your company could pull together the capacity to resume operations in even a limited form.

Be Ready for Operational Shocks

The middle of a crisis is the worst time to be scrambling for the basics of operations, whether it’s finding cash to make salary payments or finding alternative suppliers because your regular source has gone cold. If you believe your organization could find itself in troubled waters because of COVID-19, start the following now:

  • Have at least one to three months of cash on hand. This cushion is necessary to cover immediate expenses, such as salary and debt payments. Do not solely rely on financial instruments or short-term credit to make up the difference.
  • Know what your options are for extending loans, terms, and other short-term obligations. Look this over now. Banks care that they can recoup the principal amount of the loan, and in the midst of a crisis, borrowing more or changing the loan’s conditions is difficult. Some governments have relief programs or provide other forms of targeted assistance. The Chinese government, for instance, earmarked U.S. $114 billion in February to support short term loans to SMEs.
  • Have an adequate buffer stock of crucial parts and other inputs on hand. If you have not already done so, identify and establish relations with alternative suppliers from countries that are less affected by the crisis. Developing supply chain resilience is a best practice in any condition. (To our surprise, many Chinese companies were completely unprepared for the need to find new suppliers.)
  • Try to get an understanding of how prepared key suppliers and other stakeholders are for an unexpected event. Will they be able to sustain their operations? The more knowledge you can gain in the early phases of this outbreak, the better prepared you can be if and when circumstances shift.

Become a Community Player

If the COVID-19 epidemic comes to your town, you should be prepared to help. Here are three ideas drawn from the Chinese examples:

  • Target nonprofits and community outreach organizations in your local area. Corporate generosity has a much larger impact when it is provided directly to a local community.
  • Encourage volunteering by your workforce. Employees who have the option to participate in corporate volunteer programs are more likely to participate repeatedly.
  • Let others know what you’ve done. Release a succinct external announcement when you make a donation. Don’t boast: Provide only the most pertinent details, including the amount of funds committed, the key beneficiaries and recipients, and what you aim to achieve with your donation. Include a quote from your executive leadership team.

 

 

For deeper insights visit MITSloan Management Review

 

 


Probieren geht über Studieren / The proof of the pudding is in the eating

(english version below)

Was machst Du, wenn Du ein Problem gefunden hast, das es wert ist zu lösen? Wie gehst Du an die Planung der Problemlösung? Um unternehmerisch zu handeln, solltest Du Dir keinen gefestigten Business-Plan erstellen. Weshalb? Weil Du Dir für den Business-Plan klare Ziele setzt und Dich folglich in Deiner Kreativität und Flexibilität einengst. Denn wie sollst Du das Ziel kennen, wenn Du die genaue Problemlösung noch nicht definiert hast und zudem nicht austesten kannst, was Deine zukünftigen Kunden kaufen wollen?

Entgegen des natürlichen Reflexes ein Ziel zu definieren und sich von diesem «leiten» zu lassen, nutzen erfolgreiche Entrepreneure, was ihnen momentan zur Verfügung steht, um die für ihre Kunden beste Lösung – das Ziel – zu finden. Diese Herangehensweise, erkannt von der bekannten Entrepreneurship-Forscherin Saras Sarasvathy, wird als «Effectuation-Ansatz» bezeichnet. So bleibt die Zukunft zwar weiterhin unsicher, jedoch können die Entrepreneure mit den vorhandenen Mitteln sofort auf eine sichere Ressource zurückgreifen und entsprechend direkt mit dem Unternehmensaufbau beginnen.

Durch den Effectuation-Ansatz wird der Unterschied zwischen Entrepreneuren und Managern ersichtlich. Als Verbildlichung des Unterschieds dient jeweils die Zubereitung eines Menüs. Manager wählen ein Rezept aus und besorgen sich die nötigen Zutaten. Demgegenüber wirft der Entrepreneur einen Blick auf die vorhandenen Zutaten und kreiert daraus verschiedene Menüs. Dies macht er, um herauszufinden, welches am besten schmeckt. Das Verhalten des Managers ist darauf zurückzuschliessen, dass er sich in einer Welt bewegt, in der die Zukunft (meistens) gut prognostiziert und nötige Mittel beschafft werden können. In der Entrepreneurship-Welt gehört die Unsicherheit zur Tagesordung. Um diese Unsicherheit zu reduzieren, versucht der Entrepreneur viele potentielle Lösungen zu kreieren und zu testen, damit kein Cluster-Risiko entsteht.

Wichtig für Dich ist nun, eine Inventarliste Deiner Mittel zu erstellen. Dabei können Mittel monetärer als auch nicht-monetärer Art sein. Um diesen Prozess zu vereinfachen frage Dich:

 

Wer bin ich?

Bei dieser Frage geht es um Deine Vorlieben. Sie geben Dir darüber eine Orientierung, welchen Problemen Du Dich unternehmerisch widmen solltest. Erfahrungsgemäss finden nur identitätsstiftende unternehmerische Themenbereiche Deine volle Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Dies ist essenziell, damit Du das Durchhaltevermögen beibehälst um Deine Lösung für das unternehmerische Problem zu finden und umzusetzen. Stelle Deine Präferenzliste für Deine Vorlieben, Interessen und Werte auf.

 

Wen kenne ich?

Diese Frage zielt auf Dein Netzwerk ab und soll Dir den Zugang zu zusätzlichen Mitteln, die in Deinem Netzwerk vorhanden sind, garantieren. So kann Dich Dein Netzwerk u.a. in der Lösungsausarbeitung, Ideenfindung, finanziell oder mental unterstützen. Dein erkundetes Problem und Deine dafür vorgesehenen Lösungsansätze «pitchst» du am besten als erstes bei den bekannten 3-F’s (Family, Friends and Fools). Hast Du sie einmal überzeugt ist die Chance gross, dass Du Deine ersten Investoren Deines Startup im Boot hast. Wichtig ist, dass Du Dich in einem zweiten Schritt nicht nur auf Deine Kontakte in Deinem nähren Umfeld fokussierst. Mehrfach lassen sich wichtige Insights und relevante Kontakte über Dein erweitertes Netzwerk, also Freunde von Freunden – sogenannte Weak Ties –, einholen. Setze eine kurze Liste mit Kontakten, die du gut und eine längere Liste mit Kontakten, die du weniger gut kennst, auf.

 

Was kann ich?

Deine Fähigkeiten, Dein Wissen und Deine Fertigkeiten sind hier gefragt. Dabei ist Erfahrung für das unternehmerische Problemlösen wertvoller als reines theoretisches Wissen. Bekanntermassen geht es in Entrepreneurship um Aktion und nicht um Theorie. Es geht darum, dass Du anfängst zu Handeln und dass Du Dinge ausprobierst. Dies weil Erfahrung stärker auf den Unternehmenserfolg wirkt als die reine Lehre. Viele Entrepreneure gründen nachdem sie einige Jahre an Erfahrung in einem Unternehmen gesammelt haben. Schau also in Deinem Kompetenzbereich über den Tellerrand hinaus, integriere Deine Fähigkeiten und Dein Know-how und Du wirst Lösungen für bestehende Probleme erkennen. Erstelle Dein Stärkenprofil mit Deinen Kompetenzfeldern, Deinen (Berufs)Erfahrungen, Deinen besonderen Expertisen und Deinem Wissen.

 


 

What do you do when you have found a problem worth solving? How do you go about planning the solution? To be entrepreneurial, you should not create a solid business plan. Why? Because you set clear goals for the business plan, and therefore you are restricted in your creativity and flexibility. After all, how are you supposed to know the goal if you have not yet defined the exact solution to the problem and also cannot test what your future customers want to buy?

Contrary to the natural reflex of defining a goal and being "guided" by it, successful entrepreneurs use what is currently available to them to find the best solution - the goal - for their customers. This approach, recognized by the well-known entrepreneurship researcher Saras Sarasvathy, is called the "effectuation approach". Although the future remains uncertain, the entrepreneurs can immediately access a secure resource with the available means and start building up the company accordingly.

The Effectuation approach makes the difference between entrepreneurs and managers apparent. The preparation of a menu serves to illustrate the difference. Managers select a recipe and obtain the necessary ingredients. In contrast, the entrepreneur takes a look at the available ingredients and creates different menus from them. He does this to find out which tastes best. The manager's behavior can be deduced from the fact that he moves in a world in which the future can (usually) be predicted well, and the necessary funds can be obtained. In the world of entrepreneurship, uncertainty is part of the daily routine. To reduce this uncertainty, the entrepreneur tries to create and test many potential solutions so that no cluster risk arises.

Essential for you now is to make an inventory of your resources. The means include monetary and non-monetary ones. To simplify this process, ask yourself:

 

Who am I?

This question is about your preferences. It will give you an orientation about the problems you should address in your business. Experience has shown that only identity-creating entrepreneurial topics receive your full attention and appreciation. This is essential for you to retain the perseverance to find and implement your solution to the entrepreneurial problem. Make your preference list for your predilections, interests, and values.

 

Whom do I know?

This question is aimed towards your network and should guarantee you access to additional resources available in your network. Your network can support you financially or mentally in the development of solutions and ideas. Your problem and the solutions you are looking for are best "pitched" first at the well-known 3-F's (Family, Friends, and Fools). Once you have convinced them, there is a good chance that you will have your first investors on board. In a second step, it is vital that you do not only focus on your contacts in your immediate environment. Several times you can get essential insights and relevant contacts via your extended network, i.e., friends of friends - so-called "weak ties". Make a short list of contacts you know well and a long list of contacts you know less well.

 

What can I do?

Your skills, knowledge, and abilities are needed here. Experience is more valuable for business problem solving than pure theoretical knowledge. As is well known, entrepreneurship is about action and not theory. It is about you starting to act and trying things out. This is so because experience has a more substantial effect on the success of an enterprise than pure teaching. Many entrepreneurs start a business after they have gained some years of experience in a company. So look beyond your area of expertise, integrate your skills and know-how, and you will find solutions to existing problems. Create your strength profile with your fields of competence, your (professional) experience, your specialized expertise, and your knowledge.

 

 


Finde Dein grandioses Problem

(english version below)

Denkst Du, dass Du wegen einer fehlenden überzeugenden Geschäftsidee kein Startup gründen kannst? Da liegst Du falsch! Nach der unternehmerischen Methode brauchst Du nicht mehr als ein grandioses Problem. Um ein grandioses Problem zu finden, ist es wichtig, mit offenen Augen durch die Welt zu gehen. Das Problem kannst Du in Deinem beruflichen oder privaten Umfeld erkennen. Du musst das Rad nicht neu erfinden, denn nicht selten sind es kleine Verbesserungen, die eine grosse Lösung eines Problems darstellen. Ein oft genanntes Beispiel hierfür bietet IKEA. Bis dato wurden Möbel ganz aufgebaut versandt, was zu umständlichem Transport und vielfach beschädigten Möbeln führte. Ingvar Kamprad, der IKEA-Gründer, kam auf die Idee, die Kunden in die Wertschöpfungskette zu integrieren und bot fortan in flach verpackten Paketen die Möbelbauteile zur Selbstmontage an. Das Ergebnis kennst Du wahrscheinlich. IKEA gehört zu den weltweit führenden Einrichtungshäusern.

Bei der Problemerkennung und Lösungsfinung sind folgende Schritte entscheidend:

  1. Erfasse das erkannte Problem möglichst konkret.
  2. Hierfür definierst Du sogenannte Personas (Personas sind idealtypische Repräsentationen von Personengruppen des täglichen Lebens und sind vereinfacht dargestellte deskriptive Modelle von Kunden).
  3. Um Deine Kunden möglichst gut zu kennen und Personas zu erstellen, nimmst Du Kontakt mit Deinen Zielkunden auf und hörst ihnen aufmerksam zu. Hier lohnt es sich Deinen Kunden genau auf den Zahn zu fühlen, indem Du nachfragst, wie sie das Problem bis anhin wahrgenommen haben und angegangen sind.
  4. Bei der Definition der Personas erläuterst Du, wie das von dir erkannte Problem Deine jeweilige Persona betrifft.
  5. Als nächster Schritt legst Du dar, welche Kundenjobs Du mit Deiner Problemlösung für Deine einzelnen Personas anbietest.
  6. Liste Deine Wertversprechungen, ausgedrückt in Attributen, gegenüber Deinen Kunden auf.
  7. Aus der Auflistung der Wertversprechungen leitest Du sodann Dein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition [USP]) ab.

Nebst Deinem identifizierten Kunden solltest Du gleich weitere potenzielle Kundentypen mit den gleichen oder ähnlichen Problemen ausfindig machen. Gehe auch für diese identifizierten Kundentypen die oben genannten Schritte durch.

Sobald Du das Problem aufs Detail erklären kannst, definierst Du, wodurch sich Deine Problemlösung von den bereits existierenden unterscheidet. Ist Deine Lösung schneller, billiger, leichter, … als die vorhandenen Lösungen? Was macht Deine Wertversprechens-Kombination einzigartig? Die Antwort auf diese Frage ist Dein grandioses Problem und Dein Startpunkt für die unternehmerische Methode. Wie Du nun erkennen konntest, geht es nicht darum, eine diffuse Geschäftsidee als Startpunkt zu haben. Relevant ist es, dass Du ein Problem erkennst, das möglichst viele Menschen betrifft, diese darüber hinausdieses das Problem gelöst haben wollen und deshalb bereit sind einen gewissen Preis für die Lösung zu bezahlen.

 

 


 

Do you think that you can't start a start-up because of a missing convincing business idea? You're wrong! According to the entrepreneurial method, you don't need more than a great problem. To find a great problem, it is crucial to go through the world with open eyes. You can recognize the problem in your professional or private environment. However, you don't have to reinvent the wheel, because often it is small improvements that are the big solution to a problem. IKEA offers a frequently cited example of this. Until then, furniture was shipped fully assembled, which led to cumbersome transport and often damaged furniture. Ingvar Kamprad, IKEA founder, came up with the idea of integrating customers into the value chain and, from then onwards, offered the furniture components in flat-packed packages for self-assembly. You probably know the result. IKEA is one of the world's leading furniture stores today.

The following steps are crucial in identifying problems and finding solutions:

  • Identify the identified problem as concretely as possible.
  • Define so-called personas for this (Personas are ideal representations of groups of people in everyday life and are simplified descriptive models of users, customers, and other stakeholders).
  • To know your customers as well as possible and create personas, you contact your target customers and listen to them carefully. Here it is worthwhile to get to the bottom of your customers by asking them how they have perceived and approached the problem so far.
  • In defining the personas, you explain how the problem you have identified affects your respective persona.
  • The next step is to explain which client jobs you offer with your problem solving for your personas.
  • List your value propositions, expressed in attributes, to your clients.
  • From the list of value propositions, you then derive your Unique Selling Proposition (USP).

In addition to your identified customer, you should also find other potential customer types with the same or similar problems. Also, for these defined customer types, go through the steps mentioned above.

Once you can explain the problem in detail, define how your solution differs from existing solutions. Is your solution faster, cheaper, more comfortable, ... then the existing solutions? What makes your value proposition combination unique? The answer to this question is your great problem and your starting point for the entrepreneurial method. As you have now realized, it is not about having a diffuse business idea as your starting point. What is relevant is that you recognize a problem that affects as many people as possible and that these recognized people are eager to have this problem solved and are therefore willing to pay the price for the solution.

 


Der Ayurveda-Kreislauf des unternehmerischen Handelns

Wer träumt nicht von einer Zukunft, in der man weitesgehendst autonom lebt und unabhängig ist? Wenn dich diese Vision motiviert, dann empfiehlt sich der Schritt in die Unabhängigkeit.

Gar die alte fernöstlichen Lehre des Ayurveda geht auf das Autonomiestreben und somit auf die Ganzheitlichkeit des unternehmerischen Handelns ein. Nach dem Ayurveda-Prinzip verfolgt das Individuum ganzheitlich mit Körper und Geist das Selbst, wobei dies in vier komplementären Welten geschieht, der Bewegungswelt, der Stimulationswelt, der Handlungswelt und der Welt der Bedingungslosigkeit.

Die Bewegungswelt spricht den erweiterten Geist an und bezieht sich dabei auf die Steigerung der Denkfähigkeit durch Gesten. Ganz nach dem Motto: «Supersize your mind!» helfen Gesten und Bewegungen deine Gedanken zu speichern und abzurufen. Darüber hinaus beeinflussen sie die Art und Weise, wie du denkst und handelst. Dies bedeutet unter anderem, dass sich das Gründerteam in jeder Interaktion bei der Entwicklung der Geschäftsidee gegenseitig beeinflusst. Wichtig ist zu erkennen, dass entsprechend jede Gruppenkonstellation andere Ergebnisse hervorbringen kann.

In der Stimulationswelt geraten die Sinne in den Vordergrund. Neugier und Wahrnehmung sind dabei wesentliche Indikatoren für unternehmerische Handlungen. Die auf deiner letzten Reise in ein fernes Land gemachten Sinneseindrücke werden in deinem Hirn mit bekannten Erfahrungen abgeglichen. Dadurch verschmilzt die Stimulationswelt mit der Bewegungswelt und eine unternehmerische Gelegenheit kann entstehen. Solche Gelegenheiten sind oft zu finden und allgemein bekannt als Copycats. Beispielsweise wurden Deindeal in den USA von Groupon, Zalando von Zappos (US-Unternehmen) oder Alibaba von Amazon abgeschaut. Auch der bekannte Inkubator Rocket Internet macht sich oftmals Copycats zunutze.

Deine Wahrnehmung, der zweite wichtige Indikator, lässt dich mit all deinen Sinnen deine individuelle Interpretation der Welt bestimmen. Diese individuelle Wahrnehmung ist bei Unternehmern als ein übersteigertes Selbstvertrauen, die sogenannte Overconfidence, festzustellen. Dank dieser erkennen sie als Wenige oder gar Einzige den Wert bestimmter Innovationen und es gelingt ihnen trotz hohem Risiko ihre Vision umsetzen und die Welt der Konsumenten zu bereichern. Ob auch du «overconfident» bist, findest du heraus, indem du dich fragst: «Fühlst du dich als überdurchschnittlicher Autofahrer, Gehaltsempfänger oder Liebhaber?» Antwortest du in der Mehrzahl der Fragen mit «Ja», dann befindest du dich in guter Gesellschaft der Entrepreneure.

Unsere Handlungen basieren auf der Summe der gemachten Erfahrungen. Jeder Gedanke, jede Idee und jeder Plan wird entsprechend unserer bisher gemachten Erfahrungen bewertet und in der Handlungswelt verarbeitet. Die Handlungswelt stellt die Verbindung zum Gehirn her, sie bildet ein Gefäss, das alle deine Erfahrungen, die du im Laufe deines Lebens gesammelt hast, wie auch dein Kreativpotenzial sammelt. Ferner spielt das Ego in dieser Welt eine wichtige Rolle. Nicht selten kommt es vor, dass die Angst vor dem Scheitern Entrepreneure vom Gründen abhält. Hier gilt es diese Angst mit dem Vorteil der Selbstbestimmung in die Waagschale zu legen. Entscheide selbst: Was ist dir wichtiger?

Dies führt zur vierten und letzten Welt, der Welt der Bedingungslosigkeit, wo Freude und Sinnhaftigkeit Quellen für den unternehmerischen Erfolg bilden. Hast du ein Hobby, das dich Ort und Zeit vergessen lässt, wenn du daran rumbastelst? Dann ist dies ein gutes Zeichen für den Start deines eigenen Startups. Im Ayurveda-Kreislauf schafft die Bedingungslosigkeit in Form eines unabhängigen Ichs die notwendige Freiheit zum Handeln. Daraus werden Erfahrungen gesammelt, neue Ideen gewonnen und Handlungen getätigt, womit du wieder in die Handlungswelt eintrittst und der Kreis sich schliesst.